Esto suena un poco como el antiguo trabalenguas "¿cuánta madera podría lanzar una marmota si una marmota pudiera lanzar madera?" Y, aunque también suena como una pregunta fácil de responder, resulta ser una de esas preguntas donde la respuesta puede ser bastante complicada.
A lo largo de los años, me han hecho esta pregunta muchas veces de una forma u otra. Tengo dos respuestas: una respuesta rápida y fácil y una respuesta más larga y matizada que explora la complejidad detrás de la pregunta.
La respuesta corta
Cuando me preguntan cuántos artículos debería administrar un planificador, generalmente me equivoco explicando, como hacen los consultores, que "depende". Depende del tipo de industria, la complejidad de la operación, el volumen y la velocidad de la cadena de suministro, el nivel de automatización del proceso y otros factores.
Según la industria, por ejemplo, minorista, la cantidad de artículos planificados puede ser significativa, llegando a cientos de miles, mientras que en un entorno de fabricación/producción, el número puede ser significativamente menor. Según mi experiencia, algunas investigaciones informales y una encuesta informal, eliminando los valores atípicos mencionados anteriormente, los planificadores suelen administrar desde varios cientos hasta decenas de miles de artículos, sin embargo, queda claro que es humanamente imposible ponerle cuidado a todos.
Habiendo crecido como planificador de materiales en logística, sé que este número está sujeto a la regla de Pareto. Entre el quince y el veinte por ciento de estos serán artículos A (clasificados típicamente por volumen/dólar) a los que los planificadores suelen prestar más atención. El resto se deja al sistema o a reglas prácticas hasta algún viernes por la tarde cuando suena el teléfono y hay escasez. ¡Entonces entramos en modo de lucha contra incendios!
Por supuesto, la mayoría del tiempo de un planificador se gasta administrando la "lista caliente" de la empresa. Esta lista incluye productos problemáticos, nuevos productos y aquellos productos sujetos a asignación. Por eso, quizá valga la pena aprovechar la clasificación ABC para colocar reglas diferenciadas y establecer por ejemplo poner foco en no más de 2000 Items A por planner, los demás (ByC) administrarlos por excepciones y/o reglas matemáticas, esto puede ser una manera de responder a ¿Cuántos artículos debe administrar un planner?. Si bien no hay ningún argumento científico en la cifra 2000, es una cifra que cada empresa puede poner como una política basado en la carga de trabajo que tienen los planners.
¿Quiénes son los planificadores?
Curiosamente, las personas que administran las partes, artículos, SKU y ubicaciones en nuestras cadenas de suministro tienen diversos nombres. Hay planificadores de materiales, planificadores de cadena de suministro, planificadores de demanda, planificadores de suministro, analistas, planificadores de producción y planificadores de compras, dependiendo del tipo de operaciones y la parte de la cadena de suministro que se esté planificando.
Aunque probablemente no hay una respuesta correcta sobre cómo se llaman o cuál es su alcance de control, parece haber dos modelos generales: centralizado y descentralizado. A qué categoría pertenece un planificador depende del modelo comercial de la corporación.
El alcance de control de los planificadores también tiene múltiples variantes. Los planificadores pueden dividirse por geografía, producto o segmento de la cadena de suministro (es decir, suministro vs. demanda o producción vs. distribución). Los planificadores de suministro o compradores se centrarán en la planificación y reacción a las señales de demanda generadas aguas arriba. Los planificadores de demanda estarán más orientados al cliente, capturando, pronosticando y dando forma a la demanda. En algunas empresas, el alcance de control puede tener un elemento de ciclo de vida del negocio o del producto, como un planificador de piezas de servicio o un planificador de nuevos productos.
Lanza todas estas facetas en la licuadora corporativa y terminas con alguien que lleva una lista de problemas y persigue una escasez un viernes por la tarde.
¿Qué deberían hacer los planificadores?
El factor limitante para esta pregunta es el nivel de madurez de la organización. Y la madurez se reduce a personas, procesos y tecnología.
Podemos automatizar gran parte de la actividad diaria del planificador. Podemos generar automáticamente un hermoso pronóstico. Podemos crear sistemáticamente excelentes stocks de seguridad estadísticos y derivar las mejores políticas de almacenamiento y amortiguamiento de múltiples niveles. Podemos crear mágicamente (quiero decir matemáticamente) señales de reabastecimiento para asegurarnos de que el teléfono no suene los viernes por la tarde.
Cuando automatizamos el trabajo de los planificadores, liberamos su tiempo para hacer algo más. Lo que me lleva a la pregunta más matizada en el fondo de estas preguntas; la pregunta que deberíamos haber hecho al principio: '¿cuál es el trabajo más valioso para el que los planificadores ahora están libres?'
De reaccionar a planificar a anticipar: Avanzando en la curva de madurez.
El trabajo más valioso en el que los planificadores deberían participar solo se encuentra cuando toda la organización avanza en la curva de madurez. Esto significa pasar de reaccionar a la demanda a suavizar la incertidumbre de la demanda y la oferta.
Los planificadores sin control son como nuevos conductores que sobre corrigen y se desvían de un lado a otro. A medida que el proceso madura y se gestiona la incertidumbre de la demanda y la oferta, los planificadores pueden conducir con una mano más ligera, por así decirlo.
Los sistemas y la automatización son de gran ayuda en este proceso. Se ha demostrado repetidamente que los planificadores tienden a reaccionar exageradamente y los sistemas no lo hacen. Los sistemas tratan sin emociones con las escaseces y las irregularidades en el proceso.
La aplicación de sistemas a medida que la organización madura permite a la organización de planificación pasar de reaccionar a planificar y, finalmente, a anticipar. Esto se logra mediante la automatización, la visibilidad y la optimización de los procesos de la cadena de suministro.
Más de un cliente me ha dicho: "Si solo tuviéramos los datos, la visibilidad, podríamos tomar las decisiones correctas".
¿Qué proporciona un sistema maduro de gestión de la cadena de suministro? Elimina la latencia y el rezago de la información en la cadena de suministro. Proporciona visibilidad, en todos los escalones y entre socios. Un sistema maduro crea precisión y puntualidad en la información, lo que permite a los planificadores hacer más y tomar decisiones de mayor calidad y mayor valor.
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