Las estrategias de segmentación de clientes no dan en el blanco

Las empresas suelen pasar por alto matices importantes al intentar segmentar a sus clientes. La estrategia de segmentación es un tema candente, especialmente en la cadena de suministro. Para muchas empresas, el objetivo es identificar a un puñado de clientes clave y agrupar al resto. Es algo parecido a un análisis de Pareto superficial.

Por ejemplo, muchas empresas de bienes de consumo empacados segmentan en Soriana, Wal-Mart y Otros. Las empresas de bienes duraderos pueden segmentar en Home Depot, Sodimac y Otros. En general, observamos que la segmentación abarca solo tres categorías (quizás un par más) y eso es todo. ¿Cómo toman esta decisión y para qué la utilizan?

Esta separación de clientes se basa en parte en el volumen y en parte en la administración. Por ejemplo, una cadena minorista es más propensa a medir el desempeño y tiene la capacidad de hacer cumplir ese desempeño en forma de penalizaciones y preferencias. Pueden ejercer su poder y los fabricantes lo saben.

Entonces, se preguntarán, ¿por qué lo he llamado una visión superficial de Pareto de la segmentación de clientes?

Este enfoque no permite identificar y aprovechar las oportunidades que ofrecen tanto los clientes «A» como los «Otros». Una cosa es cumplir un objetivo y otra muy distinta es identificar cómo una relación puede aportar más beneficios a su organización. Nunca se sabe, puede que entre los «Otros» se esconda el próximo Wal-Mart o Target. Y tenga en cuenta que la clasificación por volumen no siempre equivale al mayor margen o rentabilidad.

¿Cómo cambiar su segmentación para dar más peso a las estrellas emergentes? ¿Cómo añadir un análisis con visión de futuro? Y luego, ¿qué puede hacer para capturar este mercado?

La idea actual de segmentación pierde varias oportunidades. Una de ellas es que probablemente haya un segundo nivel de clientes que tienen grandes volúmenes y márgenes y, sin embargo, se les coloca en la pila «Otros».

Nuestro consejo: lleve el ejercicio de segmentación a su siguiente nivel de clientes.

Tengo la firme convicción de que este ejercicio le reportará un importante valor incremental.

Si lo único que hacemos es utilizar la segmentación de clientes para priorizar la asignación, estamos perdiendo valor potencial. Debemos estudiar cómo adaptar una respuesta específica y rentable de la cadena de suministro tanto a los clientes «A» como a los «B».

Aquí es donde empezará a sorprender a los clientes con su capacidad para satisfacer sus necesidades específicas. Aquí es donde empezará a ver el impacto en los márgenes gracias al ahorro de costos y a la mejora de los índices de cumplimiento.

El “Pareto superficial” está perdiendo la oportunidad de obtener más beneficios de su cadena de suministro. La segmentación ha sido un tema muy popular últimamente en el ámbito de la cadena de suministro, pero sigue habiendo una gran brecha entre la teoría y la práctica.